Podemos fazer a transferência de conhecimento da indústria para a saúde?

É tentador especular sobre o potencial de transferência de conhecimento da indústria manufatureira para o setor de serviços em geral e para o setor de saúde especificamente. Na indústria, onde décadas de pressões competitivas levaram ao desenvolvimento de métodos para melhorar a eficiência e utilização de recursos, os efeitos estão bem documentados. Embora esses métodos tenham sido desenvolvidos em um ambiente onde os produtos e não os pacientes estão sendo transformados, estudos mostraram que os métodos podem ser usados em um ambiente de saúde.

No entanto, essas novas técnicas de gestão industrial nem sempre foram adotadas de braços abertos pelos profissionais de saúde. Uma autoimagem de suas organizações e processos sendo “diferentes” ou “únicos” pode ser uma explicação para essa atitude que impede melhorias organizacionais (Yasin et al., 2002).

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Existem algumas características nas organizações de saúde que as tornam diferentes das organizações industriais tradicionais. Uma característica frequentemente mencionada é que as organizações de saúde são organizações profissionais, com a organização do trabalho baseada na autonomia de grupos organizados de especialistas que decidem por si próprios os princípios e procedimentos de suas atividades (Freidson, 2001). Vários estudos mostraram que, em organizações com autogoverno profissional, os profissionais responderam com desconfiança aos esforços de controle gerencial. Assim, a organização profissional na área da saúde tem sido vista como uma característica que difere da manufatura e também uma característica que é vista como um obstáculo às mudanças que podem diminuir a autonomia profissional.

Pesquisas anteriores sobre a transferência dessas técnicas de gestão industrial para a saúde mostram que a adoção das ideias não é isenta de problemas. Na maioria dos casos, as novas técnicas são implementadas de forma fragmentada, raramente entregando o melhor desempenho organizacional desejado (Yasin et al., 2002).

No entanto, mesmo estudiosos de gestão como Mintzberg admitem que os hospitais são organizações extraordinariamente complicadas – não quando considerados um elemento de cada vez, mas quando estão inseridos em um contexto organizacional e social.

Muitos profissionais podem ter passado anos mapeando e melhorando os processos, mas têm pouca paciência para as funções administrativas de desenvolvimento lento que impedem a melhoria do processo. O controle e a administração nas organizações de saúde normalmente atuam como uma hierarquia administrativa. É importante notar que nestes, a coordenação de ações e a burocracia profissional baseia-se mais na padronização de habilidades e conhecimentos do que na padronização dos processos de trabalho.

Formas de trabalho padronizadas são bastante incomuns; em vez disso, profissionais, erroneamente pensam que o gerenciamento de processos tem a ver com uma estrutura hierárquica, ineficiente, grande, preguiçosa e esbanjadora. O que não e verdade. Temos muito a aprender!

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Fonte: Business Process Management Journal Vol. 15 No. 6, 2009 pp. 937-952 q Emerald Group Publishing Limited 1463-7154.

Svante Lifvergren. Process management in healthcare: investigating why it’s easier said than done. Journal of Manufacturing Technology Management. 2010.