27 de maio de 2022
Posted by: Grupo IBES
Category: Notícias

O que é Design Thinking?

Design Thinking é um processo inovador de solução de problemas enraizado em um conjunto de habilidades. A abordagem existe há décadas, mas só começou a ganhar força fora da comunidade de design após o artigo de 2008 da Harvard Business Review intitulado “Design Thinking ” por Tim Brown, CEO e presidente da empresa de design IDEO.

Desde então, o processo de design thinking tem sido aplicado ao desenvolvimento de novos produtos e serviços e a toda uma gama de problemas, desde a criação de um modelo de negócios para a venda de painéis solares na África até a operação do Airbnb.

As etapas envolvidas no processo de design thinking são simples:

primeiro, entenda completamente o problema;
segundo, explorar uma ampla gama de soluções possíveis;
terceiro, itere extensivamente através de protótipos e testes;
e, finalmente, implementar por meio dos mecanismos de implantação habituais.

As habilidades associadas a essas etapas ajudam as pessoas a aplicar a criatividade para resolver efetivamente os problemas do mundo real melhor do que fariam de outra forma. Eles podem ser facilmente aprendidos, mas exigem esforço. Por exemplo, ao tentar entender um problema, deixar de lado seus próprios preconceitos é vital, mas é difícil.

O brainstorming criativo é necessário para desenvolver soluções possíveis, mas muitas pessoas não o fazem particularmente bem. E durante todo o processo é fundamental envolver-se em modelagem, análise, prototipagem e teste, e realmente aprender com essas muitas iterações.

Depois de dominar as habilidades centrais da abordagem de Design Thinking, elas podem ser aplicadas para resolver problemas na vida cotidiana e em qualquer setor.

O que você precisa saber para começar.

Entenda o problema

O primeiro passo no design thinking é entender o problema que você está tentando resolver antes de procurar soluções. Às vezes, o problema que você precisa resolver não é aquele que você originalmente se propôs a resolver.
“A maioria das pessoas não faz muito esforço para explorar o espaço do problema antes de explorar o espaço da solução”, disse Steve Eppinger, professor do MIT Sloan. O erro que cometem é tentar ter empatia, conectando o problema declarado apenas às suas próprias experiências. Isso leva falsamente à crença de que você entende completamente a situação. Mas o problema real é sempre mais amplo, mais sutil ou diferente do que as pessoas originalmente supõem.

Tomemos o exemplo de um serviço de entrega de refeições em Holstebro, Dinamarca. Quando uma equipe começou a analisar o problema da má nutrição e desnutrição entre os idosos da cidade, muitos dos quais recebiam refeições do serviço, pensou que a simples atualização das opções do cardápio seria uma solução suficiente. Mas, após uma observação mais atenta, a equipe percebeu que a abrangência do problema era muito maior e que precisaria redesenhar toda a experiência, não apenas para quem recebe as refeições, mas também para quem prepara as refeições. Embora a empresa tenha mudado quase tudo sobre si mesma, incluindo o rebranding como The Good Kitchen, a mudança mais importante que a empresa fez ao repensar seu modelo de negócios foi mudar a forma como os funcionários viam a si mesmos e seu trabalho. Isso, por sua vez, os ajudou a criar refeições melhores (que também foram drasticamente alteradas), gerando clientes mais felizes e mais bem nutridos.

Envolver os usuários

Imagine que você está projetando um novo andador para pacientes de reabilitação e idosos, mas nunca usou um. Você conseguiu entender completamente o que os clientes precisam? Certamente não, se você não tiver observado e falado extensivamente com clientes reais. Há uma razão pela qual o design thinking é frequentemente chamado de design centrado no ser humano.

“Você tem que mergulhar no problema”, disse Eppinger.

Como você começa a entender como construir um andador melhor? Quando uma equipe do programa de Design e Gerenciamento Integrado do MIT, juntamente com a empresa de design Altitude, assumiu essa tarefa, eles se reuniram com usuários de andadores para entrevistá-los, observá-los e entender suas experiências.
“Centralizamos o processo de design nos seres humanos, entendendo suas necessidades no início e, em seguida, os incluímos durante todo o processo de desenvolvimento e teste”, disse Eppinger.

A parte central do processo de design thinking é a prototipagem e o teste (mais sobre isso depois) que permite que os designers tentem, falhem e aprendam o que funciona. O teste também envolve os clientes, e esse envolvimento contínuo fornece feedback essencial do usuário sobre projetos e casos de uso em potencial. Se a equipe do MIT-Altitude que estuda os andadores tivesse encerrado o envolvimento do usuário após suas entrevistas iniciais, provavelmente teria acabado com um andador que não funcionava muito bem para os clientes.

Também é importante entrevistar e entender outras partes interessadas, como as pessoas que vendem o produto ou aquelas que dão suporte aos usuários durante todo o ciclo de vida do produto.

Enlouquecer!

A segunda fase do design thinking é desenvolver soluções para o problema (que agora você entende completamente). Isso começa com o que a maioria das pessoas conhece como brainstorming.

Não retenha nada durante as sessões de brainstorming – exceto críticas. Ideias inviáveis podem gerar soluções úteis, mas você nunca chegaria lá se derrubasse todas as ideias impraticáveis desde o início.

“Um dos princípios-chave do brainstorming é suspender o julgamento”, disse Eppinger. “Quando estamos explorando o espaço da solução, primeiro ampliamos a busca e geramos muitas possibilidades, incluindo as ideias malucas e malucas. Claro, a única maneira de construirmos as ideias malucas e loucas é se as considerarmos em primeiro lugar.”

Isso não significa que você nunca julgue as ideias, disse Eppinger. Essa parte vem depois, em downselection. “Mas se queremos 100 ideias para escolher, não podemos ser muito críticos.”

No caso da The Good Kitchen, os funcionários da cozinha receberam novos uniformes. Por quê? Os uniformes não afetam diretamente a competência dos cozinheiros ou o sabor dos alimentos.

Mas durante entrevistas realizadas com funcionários da cozinha, os designers perceberam que o moral estava baixo, em parte porque os funcionários estavam entediados preparando os mesmos pratos repetidamente, em parte porque sentiam que os outros tinham uma percepção ruim deles. Os novos uniformes estilo chef deram aos cozinheiros um sentimento maior de orgulho. Era apenas parte da solução, mas se a ideia tivesse sido rejeitada de imediato, ou talvez nem mesmo sugerida, a empresa teria perdido um aspecto importante da solução.

Protótipo e teste. Repetir.

Você definiu o problema. Você falou com os clientes. Você fez um brainstorming, apresentou todos os tipos de ideias e trabalhou com sua equipe para reduzir essas ideias às que você acha que podem realmente resolver o problema que você definiu.

Qual o próximo?

“Não desenvolvemos uma boa solução apenas pensando em uma lista de ideias, tópicos e esboços”, disse Eppinger.

“Exploramos soluções potenciais por meio de modelagem e prototipagem. Nós projetamos, construímos, testamos e repetimos – esse processo de iteração de design é absolutamente crítico para um pensamento de design eficaz.”

Repetir esse ciclo de prototipagem, teste e coleta de feedback do usuário é crucial para garantir que o design esteja correto – ou seja, ele funciona para os clientes, você pode construí-lo e pode apoiá-lo.

“Após várias iterações, podemos obter algo que funcione, validá-lo com clientes reais e muitas vezes descobrimos que o que pensávamos ser uma ótima solução, na verdade, está apenas OK. Mas então podemos torná-lo muito melhor com apenas mais algumas iterações”, disse Eppinger.

Implementação

O objetivo de todas as etapas que vêm antes disso é ter a melhor solução possível antes de avançar para a implementação do design. Sua equipe gastará a maior parte de seu tempo, seu dinheiro e sua energia neste estágio.
“A implementação envolve projeto detalhado, treinamento, ferramentas e aceleração. É um esforço enorme, então faça certo antes de gastar esse esforço”, disse Eppinger.

Pense grande

Design thinking não é apenas para “coisas”. Se você está aplicando a abordagem apenas a produtos físicos, não está aproveitando ao máximo. O design thinking pode ser aplicado a qualquer problema que precise de uma solução criativa. Quando Eppinger encontrou um educador da escola primária que lhe disse que o design thinking era grande em sua escola, Eppinger pensou que ele queria dizer que eles estavam ensinando aos alunos os princípios do design thinking.

“Acontece que eles queriam dizer que estavam usando o design thinking na execução de suas operações e na melhoria dos programas escolares. Está sendo aplicado em todos os lugares nos dias de hoje”, disse Eppinger.

Em outro exemplo do campo da educação, o empresário peruano Carlos Rodriguez-Pastor contratou a consultoria de design IDEO para redesenhar todos os aspectos da experiência de aprendizagem em uma rede de escolas no Peru. O objetivo final? Para elevar a classe média do Peru.

Como seria de esperar, muitas grandes corporações também adotaram o design thinking. A IBM o adotou em toda a empresa, treinando muitos de seus quase 400.000 funcionários em princípios de design thinking.

O que o design thinking pode fazer pelo seu negócio?

O impacto de todo o burburinho em torno do design thinking hoje é que as pessoas estão percebendo que “qualquer um que tenha um desafio que precise de solução criativa de problemas pode se beneficiar dessa abordagem”, disse Eppinger. Isso significa que os gerentes podem usá-lo, não apenas para projetar um novo produto ou serviço, “mas sempre que tiverem um desafio, um problema para resolver”.

A aplicação de técnicas de design thinking a problemas de negócios pode ajudar executivos de todos os setores a repensar suas ofertas de produtos, expandir seus mercados, oferecer maior valor aos clientes ou inovar e permanecer relevantes. “Não conheço indústrias que não possam usar o design thinking”, disse Eppinger.

OBS.: Steve Eppinger é professor de ciência da gestão e inovação no MIT Sloan. Ele detém a General Motors Leaders for Global Operations Chair e é PhD pelo MIT em engenharia. Ele é o co-diretor do corpo docente do programa System Design and Management do MIT e do programa Integrated Design and Management, ambos mestrados conjuntos entre as escolas MIT Sloan e Engenharia. Sua pesquisa se concentra no desenvolvimento de produtos e gerenciamento de projetos técnicos e tem sido aplicada para melhorar processos complexos de engenharia em muitas indústrias.

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