O objetivo de formular um Planejamento Estratégico é olhar para o futuro e programar a execução de uma estratégia definida. As empresas buscam com isso um posicionamento, olhando para o aprendizado em seu histórico, projetando resultados em um horizonte definido de curto prazo, em busca de uma visão única para o futuro mais adiante.

Neste momento de planejamento, as empresas definem metas, estudam os mercados com os quais competem e analisam quais produtos/serviços precisam imputar esforços. Definem se querem buscar vantagem competitiva por diferenciação no atendimento ou por preço, para estabelecer uma posição com maior visibilidade de identidade em relação aos concorrentes. Ou seja, entregar mais valor aos clientes, de forma mais eficaz com menor custo.

Gostaria de forma breve relembrar as diferenças de conceitos entre:
1) Eficiência é medida de desempenho (fazer com menor tempo, custo, recursos) e,
2) Eficácia é medida de satisfação dos resultados frente aos requisitos, objetivos e metas (fazer o que é certo).

O primeiro cuidado que quero trazer aqui é o risco de as empresas fixarem o olhar apenas nos indicadores que foram definidos no início de um planejamento mais amplo. O risco do apego e do comodismo em se ater em algo que pode até ter sido muito bem feito inicialmente, mas sem perceber muitas vezes que esta estratégia já não faz tanto sentido atualmente para o seu cliente. Em alguns casos, é possível encontrar executivos que se “apaixonam” por uma causa e/ou por um projeto para o qual investiram tanto tempo, fazendo com que não queiram “abrir mão” dele, não aceitam a alteração de rumo proposta quando os ventos mudam e é preciso corrigir a direção.

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Nas grandes instituições, em geral, a definição e o acompanhamento do planejamento estratégico é papel e responsabilidade da alta gestão e, muitas vezes não são devidamente desdobradas até as “pontas” ou compartilhadas com todos dos times, o que acaba impactando em uma visão parcial (considerando apenas as metas individuais). Muitas vezes, a competição é estimulada entre colaboradores da mesma equipe, quando na verdade os gestores deveriam pensar em estratégias colaborativas, onde o time pudesse unir forças para alavancar os seus pontos fortes de forma multidisciplinar e expandir os resultados.

O planejamento estratégico deve balizar os objetivos da empresa, mas cada vez mais os executivos devem estar atentos e monitorar de forma constante as movimentações do mercado como um todo, prevendo possíveis cenários alternativos para atuar rapidamente em novas estratégias e estimular inovações constantemente. Deve-se evitar “cair na armadilha” de ficar preso à um planejamento de forma estática e vulnerável, sem flexibilidade e/ou agilidade para alterar as estratégias e gerar valor com mais assertividade e velocidade.

Em um mundo VUCA (acrônimo em inglês para os termos Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) vemos todos os dias novas Startups surgindo e desafiando grandes players através de ferramentas de tecnologia, com soluções facilmente escaláveis e com baixo custo.

Somado a isso, estamos vivendo um cenário de incertezas acentuado pela pandemia causada pela Covid-19, o que tem acelerado a aplicação das estratégias de transformação digital das empresas em busca de redução de custos e maior eficiência operacional.

As teorias clássicas de administração e estratégia recomendam conhecermos as 5 forças competitivas (Ingressantes potenciais, Consumidores, Fornecedores, Produtos/Serviços Substitutos, Concorrentes existentes), Fatores Críticos de sucesso, Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Orçamento Base Zero, projeções de custos, e outras diversas ferramentas, mas estas somente dizem respeito ao mercado, ao “COMO” fazemos e “O QUE” fazemos.

Provavelmente o principal ponto que trago aqui é uma pergunta que algumas empresas deixaram de se fazer ao longo do tempo, porque estavam muito ocupadas com todas as táticas e ferramentas. A pergunta essencial é: Qual é o objetivo da empresa? Não estou falando do lucro, retorno para os acionistas ou do papel social na economia, mas do “Por que” fazemos o que fazemos? No sentido de “qual é o propósito”? Qual problema estamos resolvendo? E não refletir sobre isso apenas uma vez a cada 3 ou 5 anos na fase de elaboração do Planejamento Estratégico, mas precisamos fazer essa pergunta periodicamente. As mesmas startups que desafiam as gigantes se perguntam isso no mínimo uma vez por Sprint (ciclo de desenvolvimento de produto original das metodologias ágeis que pode durar de 1 semana à 4 semanas), ou até mesmo dezenas de vezes por dia! Não considere isso uma perda de tempo e esforço. Conhecer o seu cliente, o seu propósito e garantir que as pessoas que trabalham com você também saibam e compartilhem do mesmo sentido já traz mais resultado e melhor performance. E se você já faz isso, pode se orgulhar, porque certamente sua instituição já está à frente de outras muitas. Cada vez mais precisamos considerar uma mudança de mindset, mais voltado em torno do Cliente em si, ou do que é considerado valor para o cliente.

Além da Governança tradicional as empresas estão começando a entender essa nova tendência de mercado e muitas delas tem trazido para a sua Governança Corporativa as questões de Meio-Ambiente e Social. Denominado como ESG, sigla em Inglês para Enviromental, Social and Governance, traz para si outras responsabilidades, além das metas corporativas. Cuidar das pessoas, cuidar do nosso meio ambiente e da comunidade, buscando sustentabilidade em sua cadeia de produção, estar atento para questões como privacidade e transparência, falando muito mais sobre uma empresa do que a apresentação de resultados financeiros ou um design bonito.

Cada vez mais essas questões estão impactando os negócios porque com a abrangência da internet e das redes sociais, todo consumidor ganhou voz! O cliente passou a ter acesso à todas as informações e hoje está no centro das relações, tomando decisão com base em critérios não apenas financeiros.

Claro que após o alinhamento de objetivo e propósito, algumas questões ainda fazem a diferença antes de voltarmos a usar as ferramentas indicadas pela administração científica, tais como: estar atento constantemente ao cliente, buscando ajudá-lo de forma individual e identificando tendências. É necessário considerar a maturidade dessa capacidade e buscar implementar uma gestão baseada em dados, para se buscar um diferencial competitivo e de inovação. É necessário que todas as informações sejam mapeadas, inclusive o histórico e utilizadas com transparência e respeito à pessoa do cliente, visando atender as suas necessidades e prover os melhores serviços. Inteligência Artificial e Machine Learning já são tecnologias praticadas hoje, mas não confunda isso como única fonte de tomada de decisão. As tecnologias muitas vezes podem ter vieses embarcados, e por isso devem ser consideradas apenas como apoio para a tomada de decisão. Por isso, os executivos não podem se permitir ficar isolados no topo de uma estrutura, sem a vivência do dia a dia do negócio e do cliente.

Pode parecer contraintuitivo e, muitas vezes, é inviável aplicar alguns conceitos por conta de apegos e centralizações de gestão, por isso mesmo é que se tem discutido o quanto times multidisciplinares com autonomia, atuando em um modelo de estrutura horizontal como a Holacracia, ao invés de modelos de comando e controle com hierarquias com micro gerenciamento, tem gerado resultados positivos. Claro que cada instituição e área de mercado tem uma cultura e maturidade diferente, mas alguns benefícios identificados como: aumento de senso de dono, motivação e engajamento, são nitidamente percebidos nesse modelo diferenciado.

As próprias startups e players do ecossistema como Hubs de Inovação, Fundos de Venture Capital, Sistema de Educação e as formas de se relacionar com elas tem sido discutidas pelos Boards de Diretoria e incluídas nos planejamentos estratégicos, seja através de modelos de Inovação Aberta, Parcerias, Investimentos e/ou Aquisições.

Uma outra forma de se falar de planejamento estratégico, que tem ganhado visibilidade, principalmente depois de aplicado pelo Google, é um modelo de definição de Objetivos estratégicos com ciclos curtos, desassociado de bônus financeiro, mais conectado ao propósito das atividades e das empresas. Esse modelo é chamado de OKR – Objetivos e Resultados Chave (Objective and Key results). Sugere-se que as empresas definam para um período, por exemplo de 3 meses, no máximo 5 objetivos estratégicos e para cada objetivo estratégico, atividades chave que aproximam a empresa dos objetivos, definidas pelos próprios profissionais com um escopo arrojado que irá direcionar as ações durante o ciclo. Durante esse período as atividades são acompanhadas através de indicadores, com meta de alcance de até 70% e entre 70% e 100% (imaginando que 70% é o objetivo alcançado por ter sido estruturado de forma arrojada e acima disso é superação). Esses objetivos têm que ser revisados e substituídos a cada 3 meses ou caso se perceba que as atividades estão descritas de forma errada ou não apoiam a empresa no alcance dos objetivos. Isso ajuda as empresas a serem mais ágeis e flexíveis de acordo o comportamento do mercado e se adaptar mais facilmente a mudanças e incertezas. Todas a OKR’s de todos os profissionais ficam disponíveis para todos da empresa acompanhar quais são e os indicadores de completude. Eles também devem ser criados primeiro pela alta gestão e desdobrados para as equipes. Isso garante o alinhamento de propósito e engajamento do time com a empresa.

Se você ainda acha que inovação é tema de filme de ficção e vai contra modelos de Planejamento Estratégico funcionais, pense mais uma vez no assunto! Você se enxergou em algum exemplo ou pensou em uma oportunidade para melhorar os seus resultados? Sejam quais forem os seus desafios nesse momento, nosso objetivo é transformar o sistema de saúde. Conte com o Grupo IBES para caminharmos juntos nessa jornada de transformação desenvolvendo o mindset de inovação focado em cliente, revisando seu planejamento estratégico e capacitando o seu time de profissionais e executivos através de oficinas de Design Thinking para desenvolvimento de novos produtos e serviços, Soluções de Planejamento estratégico e cursos de como Definir Metas e Indicadores e sobre Diversidade de gênero na Saúde.

Um abraço e até a próxima!

Autor: André Pádua
Sobre o autor: Profissional certificado em metodologias Ágeis, Pós Graduado em Gestão de TI, com experiência de mais de 15 anos na área de Tecnologia em empresas de grande porte das áreas financeira e varejo, atuando com Gestão Estratégica de Fornecedores, Gestão de Processos, Governança, Controladoria, Gestão Orçamentária e Desenvolvimento de Sistemas.