Aplicando a Ciência da Melhoria da Qualidade no Serviço de Oftalmologia

Os processos de uma clínica ou centro cirúrgico podem ser melhorados pela simplificação e redução de desperdícios e retrabalhos.

As preocupações com a qualidade da assistência médica e a contenção de custos passaram a ocupar o primeiro plano nos debates sobre assistência médica e déficits orçamentários federais e estaduais. Nos EUA, apesar da capacidade comprovada do sistema de saúde de tratar doenças graves e complexas, estudos mostraram que os pacientes não estão recebendo cuidados básicos e econômicos conhecidos por reduzir a morte e a incapacidade, como exames de câncer e exames oftalmológicos para diabéticos. A assistência prestada é passível de erros e muitas vezes ineficiente.

Por exemplo, foi relatado que até 98.000 pessoas morrem anualmente como resultado de erros médicos evitáveis e que as chances de morrer por um erro evitável são 10.000 vezes maiores em um hospital do que num avião. Em um estudo, 22% dos pacientes na sala de emergência tiveram que esperar mais de uma hora antes de consultar um médico.

Há um consenso crescente entre os líderes de saúde e especialistas em políticas de que mudanças são necessárias para melhorar a qualidade e reduzir o ônus financeiro do sistema de prestação de cuidados de saúde.

Valor recompensador

Algumas reformas tem ocorrido no intuito de mudam o pagamento de um sistema que recompensa o volume para um que recompensa o valor, onde o valor é definido como o resultado de saúde dividido pelo custo para alcançar esse resultado.

Outras tendências que focam a atenção no valor dos cuidados de saúde são

• A maior autonomia e conhecimento dos pacientes que procuram atendimento de saúde,
• Aumento da procura de serviços de saúde por parte de uma população em envelhecimento,
• Aumento da concorrência entre os prestadores de cuidados, e
• Relatórios sobre qualidade e custo-efetividade por uma variedade de organizações.

Os provedores enfrentarão desafios na transição para um sistema que recompensa o valor em vez do volume e no qual o financiamento em geral pode ser mais limitado. Não é mais uma questão de saber se uma instituição de saúde deve se concentrar na qualidade e nos custos para prestar cuidados, mas sim de como ela pode fazer isso para garantir sua sobrevivência.

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Melhorando a qualidade

A Melhoria Contínua da Qualidade (CQI) oferece uma dessas abordagens para melhorar a qualidade e conter os custos. A CQI tem suas raízes na teoria da Gestão da Qualidade Total (TQM) aplicada às indústrias japonesas, americanas e outras ao redor do mundo. Os primeiros proponentes dessa escola de pensamento incluíam Walter Shewhart, W. Edwards Deming e Joseph Juran.

Um princípio central dessa escola envolve o reconhecimento da variação dentro dos processos, uma análise das causas da variação e tentativas de reduzir a variação e melhorar continuamente os processos e resultados. Projetos que utilizam a metodologia Plan-Do-Check-Act (PDCA) são utilizados para melhoria de processos.

Outros princípios importantes do CQI incluem foco no cliente, uso de equipes interdisciplinares, liderança forte e evitar a culpa individual por resultados ruins.

Argumentou-se que as abordagens tradicionais de qualidade das organizações de saúde não tiveram sucesso e normalmente se basearam em mecanismos de garantia de qualidade que se concentram na identificação de valores atípicos e na conformidade com os padrões.

Os defensores do CQI argumentam que os métodos tradicionais resultam em realizações de metas únicas, em vez da melhoria incremental contínua necessária para obter ganhos de qualidade a longo prazo.

Pensamento Lean

Outra abordagem complementar para melhorar a qualidade e reduzir custos utiliza a perspectiva da gestão enxuta. A essência do pensamento enxuto é a eliminação do desperdício para criar valor para o cliente.

A linha de montagem instituída por Henry Ford foi um dos primeiros exemplos modernos de gerenciamento enxuto. O sistema da Ford funcionou muito bem inicialmente, mas não conseguiu acomodar o desejo do público por variedade e customização. Na década de 1930 e nos anos após a Segunda Guerra Mundial, os fundadores da Toyota basearam-se na abordagem da Ford para criar o Sistema Toyota de Produção, o principal precursor da gestão enxuta.

Os sistemas enxutos, que o engenheiro industrial japonês Shigeo Shingo estudou, ensinou e escreveu sobre, concentram-se no fluxo de produtos até sua conclusão. Esses sistemas incorporam os seguintes princípios/etapas:

• Compreender o valor definido pelo cliente;
• Identificar as etapas do fluxo de valor (as etapas necessárias para produzir o produto) que criam valor para o cliente;
• Certificando-se de que as etapas fluam continuamente;
• Certificar-se de que o próximo passo na sequência inicia o fluxo do produto (referido como “puxar”); e
• Avaliar o fluxo de valor, remover o desperdício e continuar a melhorar o ciclo até que um estado de perfeição seja alcançado.

Os oito desperdícios (atividades sem valor agregado) que são direcionados para eliminação incluem defeitos, superprodução, espera, processamento sem valor agregado, transporte, estoque, movimentação e subutilização de funcionários.

Aplicando o Princípios para Cuidados de Saúde

Mesmo uma operação relativamente pequena, como uma clínica médica, envolve muitos processos que envolvem o atendimento ao paciente. Esses incluem:

• Agendamento de consultas e redução de consultas perdidas,
• Check-in do paciente,
• Exame do paciente,
• Realização de estudos auxiliares,
• Registro da consulta,
• Faturamento e cobrança de pagamento por cuidados, e
• Preenchimento de óculos e correções de lentes de contato.

Da mesma forma, a cirurgia de catarata em um centro cirúrgico ambulatorial envolve inúmeros processos, desde o agendamento, registro, avaliação pré-cirúrgica, procedimento cirúrgico, avaliação pós-cirúrgica e check-out, documentação do prontuário, até a codificação e cobrança.

Todos esses processos dentro de uma clínica ou centro cirúrgico podem ser melhorados pela simplificação e redução de desperdícios e retrabalhos.

Várias organizações de saúde líderes adotaram os princípios de CQI e gerenciamento enxuto porque esses princípios representam uma maneira de pensar que é aplicável tanto ao setor de saúde quanto ao setor de manufatura. Apenas o resultado é diferente: um paciente mais saudável e não a produção de um automóvel a um custo menor.

Case: Asheville Eye Associates

Asheville Eye Associates é um escritório de 17 médicos (13 oftalmologistas e 4 optometristas) com 125 funcionários atendendo pacientes em oito locais no oeste da Carolina do Norte. A prática tem usado os princípios de CQI e gerenciamento enxuto para melhorar a qualidade na última década.

Mais recentemente, empregou esses princípios como parte de um programa geral de excelência de desempenho usando a infraestrutura de gerenciamento fornecida pelos critérios de saúde de Baldrige. O programa Baldrige é uma parceria público-privada dedicada a promover uma abordagem integrada para que as organizações agreguem valor aos seus clientes. Nossa instituição participou da avaliação usando o Health Care Criteria for Performance Excellence por meio de nosso programa estadual, o N.C. Awards for Excellence. Os gerentes de nossa instituição participaram como examinadores neste programa. Nossa utilização desses princípios e participação neste programa melhoraram – e continuam a melhorar – os processos em toda a prática.

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Fonte: Robert E Wiggins. Applying the Science of Quality Improvement to the Ophthalmology Practice. American Academy of Ophthalmology. 2015.