Como traduzir a liderança clínica em melhoria da qualidade dos cuidados de saúde?

A presença e/ou ausência de líderes efetivos na assistência à saúde pode ter consequências drásticas na qualidade e nos resultados da assistência.

Globalmente, as organizações de saúde e seus líderes e gerentes estão enfrentando enormes desafios – financeiros, políticos, sociais e profissionais – para oferecer atendimento e serviços de alta qualidade por custos menores. Os sistemas e processos de governança, desempenho e gerenciamento de riscos estão todos sob enorme escrutínio externo independente e revisão. Governos, reguladores, instituições acreditadoras e órgãos profissionais desejam garantir que as organizações de saúde forneçam cuidados e serviços eficientes e eficazes, seguros e de qualidade para suas comunidades, populações , e profissionais de saúde.

A presença e/ou ausência de líderes efetivos na assistência à saúde pode ter consequências drásticas na qualidade e nos resultados da assistência. A prestação de cuidados de saúde seguros, de qualidade e compassivos depende de líderes clínicos eficazes na linha de frente.

Existem algumas formas de traduzir a liderança clínica na melhoria da qualidade dos cuidados de saúde. Isso é alcançado explorando o que é liderança clínica e por que e como isso é importante para a melhoria da qualidade dos cuidados de saúde, e o dever de transparencia da liderança clínica, juntamente com a importância que ela desempenha na prestação de resultados de cuidados de qualidade.

Os líderes clínicos não são funções predefinidas, mas emergem do complexo ambiente clínico ao adquirir uma experiência de como eles a internalizam para desenvolver e facilitar relacionamentos sólidos dentro de uma equipe. Os líderes clínicos são eficazes em facilitar a inovação e a mudança por meio da melhoria. Isso é alcançado reconhecendo, influenciando e capacitando os indivíduos por meio de uma comunicação eficaz, a fim de compartilhar e aprender uns com os outros na prática.

Leia também: A Cultura de Segurança e a comunicação efetiva nas organizações de saúde

Cultura positiva de segurança do paciente

O desafio para as organizações de saúde em relação à criação de culturas organizacionais onde exista um dever de franqueza não é reinventar a roda, transformando algo simples em algo complexo, que pode confundir profissionais de saúde, pacientes e público em geral. Ao focar no papel e nas responsabilidades do líder clínico, argumenta-se que eles desempenham um papel crucial e fundamental em influenciar, facilitar, apoiar e monitorar que esse dever de franqueza aconteça na prática. Isso pode ser possível destacando onde e como o dever de franqueza pode ser alinhado dentro das estruturas de governança clínica existentes.

A presença e/ou ausência de líderes efetivos na assistência à saúde pode ter consequências drásticas na qualidade e nos resultados da assistência. A prestação de cuidados e serviços de saúde seguros, de qualidade e compassivos depende de líderes eficazes na linha de frente.

O relatório de Kirkup sobre a investigação de Morecambe Bay e o famoso inquérito público sobre o Mid Staffordshire National Health Service (NHS) Foundation Trust (conhecido como o relatório Francis) da Inglaterra, ressaltam que os escândalos do Reino Unido são dois exemplos de onde alguns líderes (e gerentes) falharam em sua responsabilidade, papel e responsabilidade de cuidar. Os relatórios destacaram falhas sistêmicas prejudiciais e negligentes na governança de cuidados de saúde em várias organizações para fornecer, monitorar, garantir e salvaguardar uma cultura de segurança, qualidade e cuidados e serviços compassivos. A importância de promover uma “liderança em saúde forte e centrada no paciente” foi recomendada e deve ser reforçada pelos líderes ou, na verdade, diríamos, por todos que trabalham na área da saúde o tempo todo.

Quando as coisas dão errado

Mais radical foi o reconhecimento e/ou endosso da necessidade do estabelecimento de uma faculdade/academia de liderança, esquema de credenciamento/registro e regulador de revisão/remoção para aqueles indivíduos considerados “culpados de violações graves do código de conduta ou de outra forma considerados inaptos para a elegibilidade para cargos de liderança”.

Essas recomendações podem ser altamente radicais, ambiciosas e bem-vindas. No entanto, para se materializar no futuro, elas exigirão debates significativos de órgãos profissionais, reguladores, Acreditadoras, políticos, estabelecimentos de ensino e líderes existentes e provedores, juntamente com uma estratégia, recursos e suporte robustos. A questão não é ter uma resposta e ação instintiva a essas perguntas e relatórios. Cada instituição de saúde e cada indivíduo deve revisar e reflitir sobre os relatos para aprender com essas situações lamentáveis.

Em relação à liderança, é importante reconhecer e reconhecer que em todas as organizações e equipes de saúde e a nível individual existe sempre espaço para melhoria(s).

Paralelamente, é importante reconhecer e reconhecer que as melhorias só vêm dando oportunidade e suporte para o desenvolvimento de indivíduos e equipes. Sugerimos que o desafio enfrentado pelas organizações de saúde à luz do relatório Kirkup e do relatório Francis é revisar a eficiência e a eficácia da(s) estrutura(s)/programa(s) de liderança das organizações existentes.

Liderança clínica e dever de franqueza

O Relatório Francis e os regulamentos da Lei de Saúde e Assistência Social de 2008 identificaram a necessidade de desenvolver um dever estatutário de franqueza onde uma cultura organizacional de saúde e ambiente de trabalho comuns são estabelecidos para salvaguardar e proteger os profissionais de saúde, pacientes/cuidadores , e o público de danos. Três características principais foram identificadas:

• “Abertura” (Openness): ter a capacidade de falar livremente sem medo de represálias e retaliações ao destacar preocupações e/ou, alternativamente, compartilhar e celebrar o sucesso.
• “Transparência”: comunicar e compartilhar informações sobre desempenho e resultados de forma verdadeiramente honesta com os profissionais de saúde, pacientes e o público.
• “Franqueza”: garantir que, na infeliz situação em que um paciente é prejudicado por um profissional de saúde e/ou serviço de saúde, ele ou seus familiares legais sejam informados de todos os fatos. Isso deve ocorrer o mais cedo possível. Um remédio apropriado deve ser fornecido, em que eles estejam envolvidos em qualquer investigação/revisão subsequente que possa facilitar o aprendizado e o compartilhamento. Essas etapas do processo são essenciais para minimizar a recorrência de eventos semelhantes; tudo isso deve ocorrer independentemente de uma reclamação e/ou dúvida levantada sobre a situação. Quando apropriado, um pedido de desculpas completo deve ser oferecido e registros detalhados devem ser mantidos.

O governo e o Departamento de Saúde do Reino Unido, após o relatório Francis e a publicação de Hard Truths: The Journey of Putting Patients First, garantiram que isso fosse firmemente estipulado na regulamentação estatutária.

Um órgão de serviço de saúde deve agir de forma aberta e transparente com as pessoas relevantes em relação lação aos cuidados e tratamentos prestados aos utentes dos serviços no exercício de uma atividade regulamentada.

Fonte da imagem: Envato

Fonte:

• Kirkup B. The Report of the Morecambe Bay Investigation. The Stationery Office; 2015.
• McSherry R, Pearce P. What are the effective ways to translate clinical leadership into health care quality improvement? J Healthc Leadersh. 2016 Feb 4;8:11-17.
• The Mid Staffordshire NHS Foundation Trust Public Inquiry . Report of the Mid Staffordshire NHS Foundation Trust Public Inquiry. Volume 3: Present and Future Annexes. London: The Stationery Office; 2013.