Num artigo publicado pela Harvard Business Review, os autores afirmaram que mais organizações de saúde estão começando a acompanhar seu desempenho nos resultados assistenciais, mesmo  descobrindo que começar não é fácil. A mudança que é necessária pode ser esmagadora. Medir os resultados requer que fluxos de trabalho sejam redesenhados, ocorra uma maior coordenação entre os departamentos, e investimento em novos recursos. Acima de tudo, exige uma forte determinação e liderança preparada e engajada. Os autores identificaram cinco imperativos de liderança em saúde:
 

 
1. Encontre os crentes
Concentre-se em encontrar campeões na assistência que querem conhecer os seus resultados e querem ser transparentes com os seus colegas. Muitos deles são suscetíveis em coletar dados de resultados desde já, ainda que de uma forma desestruturada. Essas pessoas são fundamentais na geração de impulso para o programa e para ajudar a resolver primeiros desafios. Dr. Ryan Uitti, um neurologista da Clínica Mayo, usou uma simples planilha para acompanhar os resultados dos pacientes com doença de Parkinson por mais de uma década. No ano passado, o Centro de Mayo para a Ciência da Saúde (CSHCD) trabalhou com o Dr. Uitti para lançar um programa de medição resultados mais amplo. Dr. Uitti defendeu a iniciativa, ajudando a expandir o programa em toda a organização. A iniciativa rapidamente chamou a atenção de outros médicos orientados a agregar valor, alguns dos quais estão agora a planejar pilotos para medir os resultados em osteoartrite de quadril e joelho, depressão e ansiedade. Com a entrada da liderança prática e vários campeões assistenciais ansiosos para começar os resultados de medição, o CSHCD tinha tração suficiente para justificar um estudo mais aprofundado e sistemático em uma tentativa de melhorar o valor de cuidados para condições específicas. Mayo recentemente selecionado e implantou uma solução de TI para apoiar a coleta de dados eficientemente, através destas iniciativas de uma forma que permite uma maior escalabilidade.
 
2. Organize uma equipe multifuncional com governança adequada.
Um sistema de medição de resultados sustentável deve envolver uma ampla gama de funções dentro da organização. Nomear um líder de projeto para dirigir a equipe, definir prazos para marcos importantes e mantenha a equipe responsável por acompanhar os prazos das entregas. Quando o Dr. John Meara mensurou os resultados do diagnóstico de fissura labial do Hospital Infantil de Boston, a primeira coisa que ele fez foi identificar líderes assistenciais e de qualidade para construir uma equipe multidisciplinar que poderia conduzir o processo de implementação. A equipe principal do projeto, que se reúne a cada dois meses, compreende profissionais assistenciais e representantes administrativos para a pesquisa da qualidade de cirurgia plástica e oral, bem como representantes de otorrinolaringologia, e tecnologia da informação. Para envolver um grupo mais amplo de partes interessadas, a equipe também convocou um comité da direção, puxando representantes adicionais de otorrinolaringologia, cirurgia oral, odontologia e ortodontia, audiologia, genética, psiquiatria e anestesiologia. Dr. Meara e a equipe do projeto apresentam à comissão, trimestralmente, o progresso em direção às metas estabelecidas e coletam feedback e sugestões sobre os próximos passos no processo. Estas reuniões não só mantém a equipe do projeto responsável, mas ajudam a garantir envolvimento de todas as especialidades no processo e nas decisões fundamentais sobre o projeto.
 
3. Invista tempo e recursos
A medição de resultados requer um investimento que não vai se pagar imediatamente, mas é fundamental para o sucesso a longo prazo. Envolva os líderes mais experientes para construir pontes entre as funções e comprometer recursos que irão conduzir benefícios a longo prazo. No País de Gales, grande parte do progresso que Aneurin Bevan University Health Board tem desfrutado nos resultados de medição pode ser atribuído ao empenho do executivo-chefe adjunto Alan Brace e do assistente diretor médico Dr. Sally Lewis. Ambos observaram a mensuração de resultados como a melhor abordagem da organização para alcançar ambos os seus objetivos clínicos e financeiros, especialmente em um ambiente de austeridade econômica. Desde o início, a dupla comunicou claramente toda a organização que eles seriam responsáveis em medir os resultados e que eles estariam dispostos a fornecer as ferramentas e recursos que iriam conduzir ao sucesso no longo prazo. Eles decidiram por um grande investimento inicial para desenvolver uma plataforma de TI personalizada, que pagaria dividendos a longo prazo. Eles projetaram a plataforma com o objetivo de alavancar iniciativas de medição de resultados expandidas no futuro.
 
4. Comemore o progresso ao longo do caminho
Programas de medição de resultados bem sucedidos levam tempo. Comemorar o progresso ao longo do caminho mantém o engajamento e gera impulso para o programa. A Stanford Health Care’s Neurosurgical Spine Disorders Clinic tornou-se um modelo de como integrar a medição de resultados no fluxo de trabalho da clínica. A equipe de Stanford foi capaz de alavancar seu sistema de registro eletrônico de saúde existente para alcançar este objetivo, como também foram capazes de diminuir o tempo médio que um paciente passa na clínica por quase 10%. Isso não aconteceu durante a noite; na verdade, levou mais de 2 anos. O que tem mantido toda a equipe unida, em parte, é reconhecer e celebrar sucessos provisórios. Por exemplo, a partir de Julho de 2014, menos de 20% dos pacientes estavam com avaliações dos desfechos completas eletronicamentel. Dois meses mais tarde, após a introdução de um sistema para permitir que os pacientes concluíssem essas avaliações em um terminal de computador, a taxa de submissão eletrônica aumentou para quase 100%. Esta pequena mas significativa conquista permitiu que médicos vissem os dados em tempo real dentro do registro eletrônico do paciente e usasem esses dados para iniciar diálogos mais significativos durante a consulta.
 
5. Use os primeiros sucessos para progredir em escala e espalhe a idéia
Os médicos respondem à inspiração de seus pares. Identifique e partilhe histórias de sucesso precoces para catalisar o interesse em toda a organização. Mesmo enfrentando crescente pressão do governo local, Dr. Barbro Fridén, CEO do Hospital Universitário Sahlgrenska, em Gotemburgo, estava comprometido com uma estratégia de valor para transformar o centro médico acadêmico. Fridén inicialmente focou em áreas com alto potencial para o sucesso. Uma dessas áreas foi a artroplastia do quadril, onde as estatísticas nacionais indicam que havia espaço para melhorias. Depois que uma equipe multidisciplinar tinha acordado um conjunto de medidas de resultados-chave e de custos, o departamento de ortopedia desenvolveu painéis de controle para monitorar e rastrear essas métricas em tempo real. Os painéis de controle foram acompanhados por ferramentas que permitiram que os médicos investigassem tendências ou anomalias nos dados de teste e mudanças de processos destinados a melhorar a eficiência e os resultados. Isto levou a um número de mudanças na forma como os cuidados são entregues que reduziram as quedas, as náuseas e aumentou a mobilidade após a cirurgia. Mais importante, a notícia do sucesso do programa se espalhou rapidamente, catalisando uma transformação em todo o hospital. Para este e outros esforços de transformação, Dr. Fridén foi recentemente reconhecido pela revista Affärsvärlden, uma publicação de negócios sueca, com o prêmio de Líder do Ano.
 
As organizações inovadoras ainda estão abrindo o caminho para a transformação de valor, e as chaves para o sucesso não são todas conhecidas. Mas tomando esses passos iniciais, os líderes de cuidados de saúde podem começar a se mover na direção certa para o sucesso a longo prazo.
 
 
FONTE: Jacob Lippa, Claude Pinnock et Jessica Aisenbrey. What Health Care Leaders Need to Do to Improve Value for Patients. Harvard Business Review. Dec 03, 2015