10 pilares de um programa eficaz de Promoção à Saúde / Qualidade de Vida no local de trabalho?

Para entender o retorno sobre o investimento na saúde dos funcionários, a famosa Revista Harvard Business Review examinou a pesquisa publicada existente sobre o assunto e, em seguida, estudou 10 organizações, em vários setores, cujos programas de promoção de saúde e qualidade de vida / bem-estar alcançaram sistematicamente resultados mensuráveis.

Em entrevistas individuais e em grupo, eles se reuniram com cerca de 300 pessoas, incluindo muitos CEOs e CFOs. Perguntaram sobre o que funciona, o que não funciona e qual o impacto geral do programa na organização. Usando essas descobertas, identificaram seis pilares essenciais de um programa bem-sucedido e estrategicamente integrado, independentemente do tamanho da organização. Passes para academias e informações nutricionais no refeitório não são suficientes, como você verá.

Os pilares de um programa eficaz de bem-estar no local de trabalho

Os programas de bem-estar estrategicamente integrados têm seis pilares fortes que sustentam simultaneamente.

Pilar 1: Liderança Multinível

É fácil encontrar funcionários que não participam de programas de bem-estar. Alguns citam falta de tempo, pouco benefício percebido ou apenas uma aversão ao exercício. Outros não sabem sobre os serviços disponíveis ou culpam os gerentes que não dão suporte. Alguns acham que sua saúde não é da conta da empresa ou desconfiam dos motivos da administração. Como acontece com qualquer iniciativa que valha a pena, criar uma cultura de saúde requer uma liderança apaixonada, persistente e persuasiva.

Embora a saúde dos funcionários esteja correlacionada com a saúde financeira, os trabalhadores não aceitam um programa que envolve apenas dinheiro. Se o CEO reservar um tempo para se exercitar, por exemplo, os funcionários se sentirão menos constrangidos em fazer uma pausa para se exercitar. Quando o MD Anderson iniciou seu programa de bem-estar, o presidente John Mendelsohn fazia caminhadas pelo prédio com o treinador de bem-estar Bill Baun. Para muitos, foi a primeira vez que o presidente esteve em seu local de trabalho ou apertou sua mão, e ele costumava iniciar conversas com “Como está seu bem-estar?”

Depois, há a Johnson & Johnson, que possui cerca de 250 empresas distintas em todo o mundo. A J&J tem apenas alguns mandatos em toda a empresa. Dois dizem respeito à saúde: qualquer funcionário com HIV/AIDS terá acesso a tratamento antirretroviral e todas as instalações da J&J serão livres de tabaco. Este último mandato foi implementado em 2007 após vários anos de intensa discussão interna. Ambas as decisões demonstraram um sério comprometimento do topo.

Exceto em pequenas empresas, a maioria dos funcionários se reporta a um gerente intermediário. Ao moldar miniculturas no local de trabalho, os gerentes intermediários podem apoiar os esforços de bem-estar dos funcionários. Algumas empresas até pedem aos gerentes que adotem uma meta pessoal de saúde como uma das metas de negócios de sua unidade.

Pilar 2: Gestores de programas

Cada organização em nosso estudo tem um especialista que desenvolve e coordena um programa de Promoção à Saúde / Qualidade de Vida claro e abrangente, que o vende continuamente em toda a organização e mede sua eficácia. Os melhores gerentes de bem-estar conectam seus conhecimentos à cultura e à estratégia da organização. Essas pessoas são colaborativas por natureza e analíticas e confiáveis por experiência e desempenho. Não é um trabalho de gerenciamento comum.

Pilar 3: Campeões de Promoção à Saúde / Qualidade de Vida

Os embaixadores voluntários da saúde oferecem incentivo, educação e orientação local e local, além de organizar e promover eventos locais de saúde. Nenhuma empresa em nosso estudo incorpora melhor esse conceito do que a rede de supermercados H-E-B, que possui mais de 70.000 funcionários em cerca de 350 lojas e outras instalações. Com mais de 500 campeões de bem-estar específicos do local e nove regionais, a empresa realiza teleconferências mensais para os líderes de bem-estar, patrocina webinars de treinamento e mantém um centro de recursos de bem-estar on-line.

Pilar 4: Alinhamento

Não é incomum que as empresas entrem no espaço de bem-estar com um grande respingo que se reduz a uma onda. À medida que as prioridades de gestão mudam, a oportunidade de integrar uma cultura de saúde pode passar. Idealmente, um programa de bem-estar deve ser uma extensão natural da identidade e das aspirações de uma empresa. Mas muitos executivos esquecem que a mudança cultural leva tempo.

Pilar 5: Planejamento e paciência

Na Healthwise, o compromisso pessoal do CEO Don Kemper permitiu que o bem-estar permeasse a cultura desde o primeiro dia. A empresa realiza reuniões mensais com todos os funcionários que sempre incluem um relatório da equipe de bem-estar sobre as atividades e recursos atuais de bem-estar. Patrocina anualmente o Wellness Day, com palestrantes e atividades relacionadas à saúde, quando os colaboradores são estimulados a refletir sobre a questão “Como posso estar bem?” Além disso, todas as quartas-feiras à tarde, os trabalhadores são convidados a compartilhar um lanche saudável e se conectar com outras pessoas. Um executivo chama isso de “recreio adulto”, um investimento que “retribui em abundância” ao criar oportunidades para conexões entre equipes.

Em contraste, o investimento inicial da Nelnet em bem-estar irritou os funcionários. A gerência sênior inesperadamente exigiu exames de saúde para educar os trabalhadores sobre seus fatores de risco de saúde. Não está pronto para um

Ao tratar de assuntos tão pessoais e confusos sobre os motivos da empresa, os funcionários recuaram. A empresa então contratou uma equipe profissional de bem-estar e desenvolveu uma estratégia de bem-estar abrangente e de longo prazo. Ele agora enfatiza a comunicação precoce e explicações claras para dar aos funcionários tempo para fazer perguntas e se preparar para a mudança. Hoje, os funcionários adotam a cultura de bem-estar da Nelnet: 90% participam de avaliações de risco à saúde (HRAs); cerca de três quartos deles se envolvem em atividades de bem-estar.

As organizações de nossa amostra favorecem incentivos positivos porque os funcionários perdem a confiança quando sentem que estão sendo forçados a agir contra sua vontade. Existem, por exemplo, muitas histórias de horror sobre gerentes que de repente determinaram locais de trabalho livres de fumo, com os infratores correndo o risco de demissão. Isso apenas envia o comportamento para o subterrâneo, em vez de fornecer suporte para vencer um vício.

A Lowe’s adota uma abordagem comedida, introduzindo inicialmente um conceito e, eventualmente, tornando-o obrigatório, se necessário. Antes de instituir sua política sem tabaco em 2005, a empresa avisava com antecedência e oferecia assistência aos funcionários que tentavam parar de fumar. A partir de janeiro de 2011, a Lowe’s oferecerá aos funcionários um desconto mensal de $ 50 no seguro médico se eles prometerem que eles e seus dependentes cobertos não usarão nenhum produto de tabaco.

Se um programa não faz sentido para os negócios, ele é automaticamente vulnerável. Veja a Chevron, onde 60% a 70% de todos os empregos são considerados sensíveis à segurança, pois os funcionários colocam a si mesmos ou a outras pessoas em risco. A aptidão para o serviço é uma preocupação central em plataformas e plataformas de petróleo, em refinarias e durante o transporte de combustível. Para reforçar o mantra de que trabalhadores saudáveis são trabalhadores mais seguros, a Chevron desenvolveu um forte programa de bem-estar que inclui um componente abrangente de saúde cardiovascular, uma atividade de caminhada de 10K por dia, academias de ginástica, um programa de prevenção de lesões por estresse repetitivo e trabalho/ serviços de vida.

Onde a Chevron faz negócios em países que carecem de recursos básicos de saúde, ela desempenha um papel de liderança em parceria com ministérios de saúde locais, ONGs e outras empresas do setor privado para construir infraestrutura que ajude a combater doenças como HIV, malária e tuberculose. É uma questão de responsabilidade corporativa e necessidade de negócios para uma empresa que deseja manter uma força de trabalho saudável, talentosa e satisfeita. Por exemplo, os funcionários da Chevron trabalham em dois hospitais e quatro clínicas na Nigéria, incluindo uma clínica fluvial que envia profissionais de saúde para comunidades ribeirinhas.

Pilar 6: Escopo, Relevância e Qualidade

Não é incomum que uma empresa pense na saúde dos funcionários de forma restrita. Exercício é exercício, certo? Mas as necessidades de bem-estar dos funcionários variam tremendamente.

O bem-estar não é apenas uma questão de condicionamento físico. Depressão e estresse, em particular, provaram ser as principais fontes de perda de produtividade. Os administradores do programa de bem-estar precisam pensar além da dieta e do exercício. Biltmore, por exemplo, oferece um serviço de capelão não-denominacional – disponível 24 horas por dia – para ajudar funcionários e familiares imediatos com divórcio, doença grave, morte e recuperação de luto, criação de filhos e cuidado de pais idosos. Os serviços são confidenciais, gratuitos e voluntários. Os capelães atendem seus clientes em locais que vão desde a residência da família até uma funerária e a Starbucks.

Pilar 7: Individualização.

Muitas organizações usam HRAs de funcionários online para orientar o investimento em bem-estar. Uma HRA combina uma pesquisa de estilo de vida e testes biométricos, como pressão arterial, colesterol, glicose e índice de massa corporal. As respostas de estilo de vida (níveis de estresse, atividade física, padrões alimentares, uso de tabaco e álcool e outras informações de comportamento de saúde) são frequentemente combinadas com os dados biométricos para calcular um status de risco à saúde ou “idade real”. Essas informações são compartilhadas confidencialmente com cada participante para ajudá-lo a acompanhar o progresso do bem-estar e, quando apropriado, receber assistência fornecida pela empresa em uma área como aconselhamento nutricional. Os funcionários geralmente podem fazer seus testes biométricos em feiras de saúde da empresa ou em clínicas médicas locais.

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As empresas são obrigadas por lei a proteger as informações individuais de saúde, mas os gerentes podem receber dados agregados que identificam as categorias de maior necessidade e documentam mudanças no estado de saúde da força de trabalho. O H-E-B, por exemplo, rastreia a porcentagem de funcionários em cada território de varejo e unidade de negócios que estão em risco em áreas como pressão alta, sedentarismo e tabagismo em relação às metas de referência. As informações ajudam a administração a decidir onde alocar recursos.

Persuadir os funcionários a concluir as HRAs é um desafio, é claro, por motivos que vão desde a privacidade até a autoconsciência limitada sobre números biométricos, como pressão arterial, e falta de acesso ao computador. A J&J, no entanto, conseguiu atingir uma taxa de participação na HRA acima de 80%. Isso ocorre em parte porque os funcionários que concluem uma HRA e recebem o aconselhamento de saúde recomendado têm suas contribuições de seguro de saúde pessoal reduzidas em $ 500 anualmente. A alta participação e um instrumento abrangente de HRA permitem que a J&J adapte seus programas de bem-estar de empresa para empresa: um pode se concentrar mais na prevenção do câncer, outro no diabetes e assim por diante.

Uma iniciativa de alto perfil e alta qualidade dentro de um programa de bem-estar mais amplo pode estimular o orgulho e o envolvimento dos funcionários. Considere, por exemplo, quando o MD Anderson se tornou a primeira organização de assistência médica a obter o credenciamento padrão-ouro da CEO Roundtable on Cancer. Ganhar o credenciamento não é uma tarefa fácil: requer locais de trabalho sem tabaco, planos de benefícios que cubram exames de câncer recomendados, assistência a funcionários com câncer para entrar em ensaios clínicos apropriados e investimento em atividade física e nutrição dos trabalhadores. Muitas pessoas em toda a organização veem esse compromisso como uma medalha de honra.

Nunca se esqueça do princípio do prazer nas iniciativas de bem-estar. Por exemplo, o Wellness Day de 2009 da Healthwise – com o tema Joy, Play, Spirit – apresentou quadrilha. A Lowe’s patrocina o Step It Up, um desafio de caminhada de 10 semanas no qual os funcionários recebem um pedômetro e um registro de passos. A campanha do primeiro ano colocou os funcionários contra a alta administração. E o centro de recreação da SAS possui uma grande piscina, onde o diretor Jack Poll diz que as pessoas podem fazer qualquer coisa que fazem em terra, incluindo jogar basquete, lacrosse e Ultimate Frisbee. É um ginásio na água.

Os serviços relacionados com a saúde são, por natureza, pessoais. Funcionários que os consideram abaixo do padrão não os usarão. O provedor de serviços de comunicação Comporium, por exemplo, possui um centro de saúde e bem-estar no local com uma equipe médica independente, incluindo enfermeiras práticas (NPs), com um médico disponível quando necessário. Oferece serviços úteis, como gerenciamento de hipertensão e tratamento para infecções de garganta e sinusite. Inicialmente, o programa vacilou porque a qualidade não era percebida como alta. Mas a empresa deu a volta por cima e agora os NPs experientes desfrutam de seguidores leais de funcionários, cônjuges e aposentados qualificados. A participação no programa supera a meta de 2010 do Comporium.

Quase três quartos dos funcionários do campus da SAS em Cary, Carolina do Norte, escolhem os serviços de saúde locais para seus cuidados primários. No campus da SAS em Cary, Carolina do Norte, 90% dos funcionários usaram os serviços de saúde locais em 2009 e 73% atualmente escolhem o centro para seus cuidados primários. Nas palavras de Gale Adcock, diretor de serviços corporativos de saúde, “todos virão de graça e para sempre; ninguém virá de graça e porcaria.”

Pilar 8: Acessibilidade

Nossas empresas de amostra fazem dos serviços de baixo ou nenhum custo uma prioridade e sabem que a conveniência é importante. No campus principal da SAS, 70% dos funcionários utilizam o centro recreativo pelo menos duas vezes por semana. A explicação do diretor Jack Poll: “Nossas altas taxas de participação são porque, quando abrimos, pensamos em todas as razões pelas quais as pessoas não usariam as instalações e trabalhamos para eliminar todas elas.” O centro está aberto antes e depois do trabalho e nos fins de semana, e a equipe desenvolve uma variedade de programas novos e envolventes.

As academias locais às vezes são criticadas por atrair pessoas que se exercitariam de qualquer maneira. Mas os funcionários de empresas que os possuem os amam e os funcionários de outras empresas os desejam. Como disse um funcionário da Healthwise: “Você vê colegas de trabalho malhando todos os dias. Isso me faz perceber que também posso fazer isso.” E a Chevron realiza “intervalos de estiramento” diários dentro de certas unidades em horários definidos. Em Houston, por exemplo, treinadores profissionais vão ao pregão todos os dias às 2h30 para uma série de alongamentos de 10 minutos.

As feiras de saúde de dois dias de Biltmore, duas vezes por ano, concentram-se no bem-estar físico, financeiro e espiritual. Uma ampla variedade de exames é oferecida, incluindo cintilografia óssea, colesterol, açúcar no sangue, capacidade pulmonar e audição. As mulheres podem marcar consultas para mamografias. Quiropráticos estão disponíveis. O corpo de bombeiros local demonstra como instalar um detector de fumaça, e a polícia realiza sessões sobre segurança doméstica e dá às crianças a chance de tirar suas impressões digitais por segurança. Instrutores de ioga, capelães e muitos outros conduzem seminários. Representantes de bancos locais fornecem consultas privadas. Fornecedores de seguros de saúde e odontológicos e planos 401K estão disponíveis.

Os funcionários normalmente consomem uma ou várias refeições e lanches durante o horário de trabalho. Uma alimentação saudável no trabalho deve ser saborosa, conveniente e acessível. O fornecedor de serviço de alimentação da Chevron tem uma filosofia de “saúde discreta”: usa ingredientes de qualidade e poucos alimentos altamente processados para oferecer itens de menu que agradam em vez de exigir sacrifício. Em vez de ver uma “entrada saudável” diariamente, os funcionários escolhem entre uma variedade de opções saudáveis e apetitosas, como bolo de carne feito com grãos integrais e sopas com baixo teor de sódio feitas a partir do zero.

Organizações cada vez mais Use recursos on-line para fornecer mensagens de bem-estar e permitir que os indivíduos insiram informações, como dados de HRA e relatórios de atividades. As empresas também podem disponibilizar sites de bem-estar em smartphones para aumentar a portabilidade. Para empresas descentralizadas como Lowe’s e J&J, o acesso online é fundamental, embora as ferramentas de alta tecnologia devam ser complementadas por programas de alto contato que unam os indivíduos em uma cultura de saúde.

Pilar 9: Parcerias

As parcerias internas ajudam os programas de bem-estar a ganhar credibilidade. Na Biltmore, por exemplo, os profissionais de bem-estar fazem parceria com a divisão financeira da empresa para avaliar o custo-benefício de vários programas. Parcerias externas com fornecedores especializados permitem que as equipes de bem-estar se beneficiem das competências e infraestrutura do fornecedor sem investimento interno extra. A Lowe’s contratou um parceiro para conduzir ônibus de laboratório personalizados para lojas, centros de distribuição e escritórios corporativos, para que os funcionários possam receber convenientemente exames de saúde biométricos e concluir seus HRAs em quiosques privados.

As menores empresas em nosso estudo desenvolveram programas abrangentes de bem-estar, em parte aproveitando os recursos de parceiros fornecedores. A Comporium trabalhou com o YMCA e uma prática médica local para projetar um programa de “reforma metabólica” para funcionários em situação de risco. Descrito por um participante como “pura tortura”, mas “uma grande coisa”, é uma forma de baixo investimento para a empresa, que tem pouco mais de 1.000 funcionários, aprimorar seu programa de bem-estar.

Pilar 10: Comunicações

As comunicações de bem-estar devem superar a apatia individual, a sensibilidade das questões pessoais de saúde e a heterogeneidade geográfica, demográfica e cultural dos funcionários. A variedade e a complexidade dos serviços de bem-estar também podem representar desafios.

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Fonte: Fonte: Berry, L.L. et al. What’s the Hard Return on Employee Wellness Programs? Harvard Business Review. 2010.