Como o relatório “Errar e Humano” impulsionou o gerenciamento de processos na saude

O gerenciamento de processos envolve esforços conjuntos para definir e mapear processos; identificar gargalos e melhorar; e designar donos de processos, criando assim uma estrutura de gestão para o fluxo de valor que atravessa os departamentos.

Os famosos relatórios do Institute of Medicine (IOM, 2000, 2001) sugeriram que 58% dos erros assistenciais relacionados a óbitos hospitalares nos EUA poderiam ter sido evitados. Os relatórios do IOM propuseram melhorias nos sistemas de qualidade em saúde para solucionar essas deficiências na perspectiva da segurança do paciente.
Com isso, técnicas de gestão originárias da industria de manufatura começaram a se espalhar pelo setor de saúde. Um exemplo é o gerenciamento de processos, que surgiu recentemente como um conceito para melhoria de desempenho em operações de saúde.

A gestão de processos tem sido uma característica da linguagem organizacional na indústria manufatureira há muitos anos. De fato, o gerenciamento de processos e suas práticas gerenciais associadas foram descritos como talvez a ideia de gerenciamento mais importante dos últimos 20 anos. A noção de gerenciamento de processos foi enfatizada ainda mais pela próxima geração de estudiosos do movimento da qualidade, sugerindo que toda a organização deveria ser vista como um sistema de processos (Ishikawa, 1985; Deming, 1988; Juran, 1989).

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Como um dos maiores consumidores de gastos públicos, o setor de saúde é cada vez mais reconhecido na maioria dos países como um importante setor econômico com gastos em rápido crescimento. O setor de saúde demonstra que, comparado com outros setores, ainda possui uma estrutura de sistema de informação e de gerenciamento de processos relativamente pouco desenvolvida, evidenciando a necessidade de melhorias.

Os desafios que o setor de saúde enfrenta são, por exemplo, o declínio de recursos, o aumento da complexidade do paciente com uma crescente necessidade de serviços de saúde de alta qualidade. Sabemos da importância de reduzir os custos de saúde, simplificar os fluxos de trabalho e as vias de atendimento, aprimorar o atendimento ao paciente e, assim, melhorar a eficácia e a eficiência no setor de saúde. Consequentemente, existe uma alta pressão para os profissionais de saúde aumentarem a produtividade e reduzirem os custos.

Esforços recentes para melhorar a eficácia e eficiência do setor de saúde têm sido feitos. Muitos países e provedores de assistência médica tentaram reduzir custos e aumentar a produtividade implementando sistemas de planejamento de recursos empresariais ou sistemas de gerenciamento de processos. Apesar desses esforços em muitos países, conceitos para a implementação dos mesmos estão muitas vezes longe da realização. Com isso, capacitar os gestores das organizacoes de saude para mapear e gerenciar processos torna-se uma ação extremamente urgente.

Pesquisas anteriores sobre a transferência dessas técnicas de gestão industrial para a saúde mostram que a adoção das ideias não é isenta de problemas. Na maioria dos casos, as novas técnicas são implementadas de forma fragmentada, raramente entregando o melhor desempenho organizacional desejado (Yasin et al., 2002).

No entanto, mesmo estudiosos de gestão como Mintzberg admitem que os hospitais são organizações extraordinariamente complicadas – não quando considerados um elemento de cada vez, mas quando estão inseridos em um contexto organizacional e social.

Muitos profissionais podem ter passado anos mapeando e melhorando os processos, mas têm pouca paciência para as funções administrativas de desenvolvimento lento que impedem a melhoria do processo. O controle e a administração nas organizações de saúde normalmente atuam como uma hierarquia administrativa. É importante notar que nestes, a coordenação de ações e a burocracia profissional baseia-se mais na padronização de habilidades e conhecimentos do que na padronização dos processos de trabalho.

Formas de trabalho padronizadas são bastante incomuns; em vez disso, profissionais, erroneamente pensam que o gerenciamento de processos tem a ver com uma estrutura hierárquica, ineficiente, grande, preguiçosa e esbanjadora. O que não e verdade. Temos muito a aprender!

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Fonte: Business Process Management Journal Vol. 15 No. 6, 2009 pp. 937-952 q Emerald Group Publishing Limited 1463-7154.

Svante Lifvergren. Process management in healthcare: investigating why it’s easier said than done. Journal of Manufacturing Technology Management. 2010.