O que é Gerenciamento de Processos?

A proposta de focar em processos ao invés de produtos existe há 80 anos. O autor Shewart (1931) foi o primeiro a defender a gestão de processos como um conceito explícito tem sido um foco desde o início dos anos 1980. Em 1993 Martelo e Champy introduziram a ideia de reengenharia de processos de negócios, que eles definiram como “o redesenho radical dos processos de negócios para alcançar melhorias dramáticas em medidas críticas contemporâneas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e rapidez”, o que mais uma vez deu à gestão de processos um impulso de popularidade.

Embora os estudiosos argumentem sobre a conveniência de uma abordagem tão radical como a Reengenharia de Processos de Negócios, eles concordam principalmente sobre o potencial desse processo.

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Palmberg (2009) descobriu que não existe uma definição comum de processo ou gerenciamento de processos. A partir de uma extensa revisão de literatura, ele definiu um processo como “uma sequência horizontal de atividades que transforma uma entrada (necessidade) em uma saída (resultado) para atender às necessidades de um cliente ou stakeholder (interessado)”. Para o gerenciamento de processos, existem dois movimentos diferentes, um que se concentra em gerenciar e melhorar processos únicos e outro que tem uma visão mais holística de toda a organização.

Por um lado, pode-se distinguir entre processos centrais (estratégicos) e processos de suporte. Os processos centrais têm a ver com os objetivos estratégicos e vantagens competitivas de uma organização e são direcionados para clientes externos. Os processos de suporte, por outro lado, são direcionados aos clientes internos e permitem que os processos centrais sejam executados conforme planejado.

Como a terminologia não está claramente definida, o gerenciamento de processos e o gerenciamento enxuto (lean management) são usados às vezes de forma intercambiável para distinguir entre processos padrão, rotineiros e não rotineiros (Lillrank & Liukko, 2004). Os processos padrão são repetidos exatamente da mesma maneira repetidamente. Eles podem ser claramente definidos e exigem conformidade com as especificações. Processos de rotina são um pouco menos estáticos, pois também são repetidos com frequência, mas com pequenas diferenças na execução.

Processos não rotineiros são processos que ocorrem apenas uma vez (ou pouquíssimas vezes) e que demandam uma abordagem baseada na interpretação dos sintomas e na intuição do(s) funcionário(s) que lida(m) com a tarefa.

O ponto chave da gestão por processos é o fato de que a estrutura organizacional resulta dos processos da organização. Em outras palavras, as características dominantes do design organizacional são os processos de negócios que se estendem por diferentes funções.

No entanto, os processos não podem ser o foco único da organização. A orientação funcional e de produto precisa ser mantida, tornando a gestão de processos necessariamente apenas uma parte da estrutura organizacional, embora seja uma parte grande e importante.

Focar nos processos significa que a organização é dividida em unidades organizacionais, cada uma das quais lida com um processo da forma mais exaustiva possível e que têm interação mínima entre si, reduzindo os custos de coordenação. Dentro das unidades, a interdisciplinaridade das equipes garante que as tarefas sejam cumpridas de forma autônoma, sem envolvimento da gerência. Em comparação com uma organização funcional, os funcionários têm um maior nível de autonomia e lidam com tarefas mais diversificadas.

Isso leva a um aspecto muito importante da gestão de processos, a descentralização: as decisões são tomadas no mesmo nível em que o trabalho é realizado, o que não apenas acelera o processo, mas geralmente também leva a uma maior satisfação e motivação da equipe.

Uma característica chave da gestão de processos é o foco nos clientes. Somente aquelas tarefas que realmente agregam valor ao produto final podem ser consideradas, pois focar no desejo do cliente traz uma melhoria de qualidade considerável para a organização.

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Fonte: SASKIA REHDE. Creating sustainable process management in healthcare A framework based on 17 case studies and its application to the Skaraborg Hospital Group Master of Science Thesis in Quality and Operations Management.