- 5 de janeiro de 2021
- Posted by: Grupo IBES
- Category: Notícias
Quando falamos de Lean associamos quase que automaticamente ao mercado automobilístico, mais propriamente ao sistema Toyota de produção. Confesso que acho justa essa referência porque ainda hoje temos que agradecer ao Taiichi Ono – por introduzir uma mudança de paradigma que ainda hoje transforma os processos. Mais recentemente, temos acompanhado alguns outros nomes de referência, como Eric Ries, aplicando a base do Lean e adaptando ao modelo de gestão das Startups – quebrando paradigmas.
Claro que a área de saúde, apesar de não ser um setor de produção e manufatura, também adaptou o Lean às suas necessidades e tem trazido resultados incríveis onde aplicado. Se você ainda não conhece esse conceito, entenda que o objetivo principal dele é melhorar a qualidade final de um produto ou serviço, por meio da redução de desperdícios, da comunicação visual e do entendimento dos fluxos de trabalho. Partindo do “princípio enxuto” do Lean, esta metodologia pode e deve ser aplicada em todas as áreas, começando aos poucos (pequenos ciclos de melhoria) e deve ser estendido ao redor, espalhando-se gradativamente para outras áreas e processos, uma vez que os gargalos vão migrando e precisam ser mitigados.
A primeira ferramenta que pode ajudar qualquer equipe em uma jornada de transformação e melhoria é o Mapa de Fluxo de Valor (MFV). Trata-se de um diagrama que mostra detalhadamente as etapas de um processo de trabalho, contemplando o fluxo de pessoas, materiais e informações.
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A partir disso, a transformação do modelo Lean se desenrola com o conceito de “3M’s”, detalhado abaixo, tendo o seu conceito muito relacionado à restrições do período em que foi criado no Japão e hoje ainda são identificadas nas empresas como por exemplo restrições financeiras, de recursos e de logística. Entenda:
Muda: O primeiro ‘M’ é relacionado ao conceito de valor e diretamente ligada a qualquer atividade que consuma recursos, sem criar valor para o cliente através de ineficiências, atrasos, desperdícios de produtos, peças etc. Esse conceito ainda é desdobrado em 2, sendo:
Tipo 1 – Atividades que não podem ser rapidamente eliminadas por um “workshop kaizen”;
Tipo 2 – Etapas que podem ser rapidamente eliminadas em um “workshop kaizen”;
Mura: O segundo é relacionado ao consumo de recursos e estoque através da falta de regularidade em uma operação, como altos e baixos causados pelo sistema de produção, ou ritmo de trabalho irregular em uma operação, não pela demanda do cliente final;
Muri: O terceiro fala de sobrecarga de equipamentos ou profissionais, exigindo operação em ritmo mais intenso, ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período maior de tempo do que se pode suportar;
A partir desses conceitos o Lean descreve 8 desperdícios, citados a seguir:
Superprodução – O que está sendo feito em excesso;
Exemplo de situação: Excesso de horas de trabalho, super dosagem de suprimentos, excesso de impressão de documentos, exames desnecessários, equipes com profissionais ociosos durante um procedimento;
Transporte — deslocamento lento devido à distância ou posicionamento indevido ou veículo incorreto;
Exemplo de situação: Demora no deslocamento de equipamentos para exames em leitos ou sala de cirurgia;
Movimentação — fluxo ou posicionamento improdutivo das equipes;
Exemplo de situação: Desorganização do fluxo das equipes em busca de materiais e medicamentos;
Tempo — leadtime para execução de atividade acima do aceitável;
Exemplo de situação: Tempo de espera por atendimentos, resultados de exames, utilização de leitos;
Defeitos — falhas ou mal funcionamento em processos, produtos, sistemas;
Exemplo de situação: Problemas de comunicação entre partes ou erros em procedimentos;
Processamento – problemas de fluidez nas atividades, gerando retrabalhos ou insatisfação;
Exemplo de situação: Fluxos de encaminhamento indevidos, agendamentos incorretos;
Inventário — prejuízo com materiais ou uso inadequado de equipamentos;
Exemplo de situação: Utilização incorreta de medicamentos ou recursos médicos;
Conhecimento — sublocação ou alocação incorreta de profissionais capacitados sobrecarregando poucos profissionais;
Exemplo de situação: Alocação de enfermeiro para realizar cirurgia de emergência, ou solicitar que um cirurgião realize procedimento de triagem de paciente na emergência;
Os exemplos são hipotéticos, mas você lembrou-se de alguma situação semelhante em sua rotina de trabalho? Pôde enxergar as cenas em câmera lenta em sua memória? Ouviu alguém contando um caso parecido e colocando em risco o paciente ou o faturamento do hospital?
A boa notícia é que você não precisa se tornar um especialista em Lean para transformar uma empresa, porque a principal mudança é cultural e depende de cada um para corrigir e evitar desperdícios em suas atividades todos os dias. Os resultados surgem através de dinâmicas, mas são escalados e atingem níveis incríveis com o passar do tempo e com o comprometimento de todo o time da Organização.
Sejam quais forem os seus desafios nesse momento, nosso objetivo é transformar o sistema de saúde. Conte com o Grupo IBES para caminharmos juntos nessa jornada de transformação desenvolvendo o mindset Lean em sua estrutura e capacitando o seu time de profissionais e executivos.
Um abraço e até a próxima!
Autor: André Pádua
Sobre o autor: Profissional certificado em metodologias Ágeis, Pós Graduado em Gestão de TI, com experiência de mais de 15 anos na área de Tecnologia em empresas de grande porte das áreas financeira e varejo, atuando com Gestão Estratégica de Fornecedores , Gestão de Processos, Governança, Controladoria, Gestão Orçamentária e Desenvolvimento de Sistemas.
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